Строительная компания Стрижи и Альфа-Банк подписали в апреле 2025 года соглашение о дополнительном финансировании ЖК Русское солнце в Новосибирске, сообщает BFM. Сумма, направляемая на завершение первой, третьей и четвертой очередей строительства, превышает 1 млрд руб.  

   

Фото: Стрижи

    

Генеральный директор Стрижей Игорь Белокобыльский и региональный управляющий Альфа-Банка Андрей Фишер рассказали о причинах и особенностях данного решения, которое может стать спасением для рынка недвижимости в текущих экономических условиях.

«Мы подписали дополнительное соглашение к действующему кредитному договору на сумму 1,05 млрд руб., которые будут направлены на достройку первой, третьей и четвертой очередей ЖК Русское солнце, — прокомментировал Игорь Белокобыльский (на фото ниже), добавив: — Уже в ноябре прошлого года стало ясно, что проект требует дополнительного финансирования. Ситуация значительно ухудшилась из-за роста себестоимости строительных материалов и падения спроса вследствие фактического закрытия программ льготной ипотеки. Рынок не просто охладился, а уже серьезно замерз. Многие застройщики вынуждены приостанавливать проекты из-за недостатка средств. Несмотря на все трудности и неопределенность, нам удалось найти решение благодаря грамотному подходу Альфа-Банка».

   

Фото: bfm.ru

  

Представители компаний подчеркивают, что само решение о дофинансировании стандартное, однако в текущих рыночных условиях оно становится по-настоящему уникальным.

«На строительном рынке сегодня настоящий идеальный шторм: сохраняется инфляция, значительно выросли расходы на строительство, особенно ощутимо для жилья высокого класса. При этом платежеспособный спрос сильно снизился после того, как были сокращены госпрограммы льготной ипотеки, — рассказал Андрей Фишер (на фото ниже) и уточнил: — Стрижи — один из наших ключевых клиентов, и этот проект четко показал всю серьезность текущих проблем. Повышенная себестоимость и снижение спроса поставили нас перед необходимостью докапитализировать уже почти завершенный проект. Решение приняли быстро и уверенно, хотя и потребовалось время на детальную проверку и аудит. Альфа-Банк готов поддерживать текущие проекты и заходить в новые — как по жилой, так и по коммерческой недвижимости».

   

Фото: bfm.ru

   

Игорь Белокобыльский также отметил важность доверия между банком, застройщиком, клиентами и подрядчиками. «Нормативная база для таких решений есть, но они не применяются массово. Здесь ключевую роль играет доверие, — подчеркнул руководитель девелоперской компании. — Альфа-Банк понимает наш бизнес и оперативно принял решение, выгодное всем сторонам. Наши клиенты и подрядчики также проявили доверие и спокойно отнеслись к задержке, понимая ситуацию. Мы это высоко ценим и уже через три месяца планируем восстановить темпы строительства».

На данный момент по другим проектам компании Стрижи в Новосибирске дополнительного финансирования не требуется.

Руководитель ЕРЗ.РФ Кирилл Холопик (на фото ниже) отметил, что существенный рост себестоимости многоквартирного строительства (по разным оценкам от 40% до 80% за два года) по проектам, начатым в 2023 году, требует дополнительного финансирования по сравнению с первоначальным планом.

  

Фото: erzrf.ru

  

«У застройщиков нет живых денег. Их капитал, как правило, заморожен в недвижимости (непроданные квартиры, земельный банк). Источником средств, требуемых для завершения проекта, могут быть только банки, которые сейчас не имеют "аппетита" к кредитованию стройки. Их пугают плохие продажи, — отметил Кирилл Холопик и добавил: — Но и выйти из кредитования они не могут, поскольку это приведет к остановке строительства с крайне негативными последствиями для всех: банка (непогашенный кредит), девелопера (банкротство), дольщиков (возврат обесцененных денег со счетов эскроу)».

 

Фото: © Сергеев Валерий / Фотобанк Лори

  

Единственный выход из такой ситуации, по мнению эксперта, — это совместная работа банка и девелопера по оптимизации расходов, совершенствованию бизнес-плана проекта, его адаптации под новые условия. «Каждой из сторон приходится ужиматься в части ожидаемой прибыли ради выполнения обязательств перед дольщиками, — пояснил руководитель ЕРЗ.РФ. — Сценарий оптимизации расходов может предусматривать увеличение сроков строительства, чтобы темпы финансирования совпали с уменьшившимися темпами продаж. А это требует согласия дольщиков».

«К сожалению, отрасль находится на пороге ситуации, когда в условиях быстрого роста себестоимости пока еще отдельные случаи необходимости дофинансирования проектов примут массовый характер, — заметил Кирилл Холопик и резюмировал: — Поэтому опыт девелопера Стрижи, Альфа-банка в сочетании с разумным поведением дольщиков проекта «Русское солнце» является образцово-показательным. Такие примеры надо приветствовать и рекомендовать для изучения в качестве лучших практик».

   

   

   

  

   

  

Другие публикации по теме:

В условиях падения спроса сибирские девелоперы обсудили антикризисные стратегии

Марат Хуснуллин: Правительство РФ готовит ряд конкретных мер поддержки строительной отрасли

Эксперт: «пузырь» на рынке жилья скорее сдуется, чем лопнет

Гонка за клиентом: анализ региональных предпочтений и перспективы планов продаж

Антикризисный менеджмент в новых экономических условиях эксперты обсудят на РСН–2025

Общий обзор ситуации на девелоперском рынке России

Как управлять финансами в девелопменте

Именно так сейчас выглядит ситуация на рынке недвижимости глазами девелоперов: государство несколько лет подряд поставляло «субсидированное топливо» в виде льготных программ, что позволило взлететь на очень большие высоты и разогнаться до предельных скоростей. При этом девелоперы «забриджевали двигатели», чтобы лететь еще быстрее, и в один момент подачу топлива сократили вдвое, а замедляться нельзя, иначе откажут двигатели. Что делать, как действовать? Об этом порталу ЕРЗ.РФ рассказал Марсель ГАБДУЛЬМАНОВ (на фото), генеральный директор «Этажи Девелопмент» и застройщика Творчество.

  

Фото предоставлено пресс-службой «Этажи Девелопмент»

  

Действия регулятора в отношении ужесточения кредитной политики всем понятны. Одна из весомых причин — очень высокий ценовой разрыв у квартиры в новостройке до и сразу после сделки. Это вызывает риски существенной переоцененности объекта залога у банков, что создает целую цепочку возможных последствий для экономики в целом и конкретного домохозяйства в частности.

Поэтому у регулятора стоит задача вернуть рынок в оптимальный режим работы, в котором он находился до пандемии, скажем, в 2018—2019 годах. И действительно, девелопмент того времени существовал, развивался, сделки по покупке квартир совершались, из вариантов оплат были только стандартная ипотека (правда, ставки были в пределах 8% — 9%), рассрочка и наличные деньги. Сейчас, с одной стороны, ставка по стандартной ипотеке высока, но, с другой стороны, есть различные программы поддержки тех или иных групп населения: семейная, дальневосточная, IT-ипотеки. Поэтому, по оценкам ряда аналитиков, по объему выдачи ипотеки и покупательской способности в целом мы просто откатываемся до уровня условно нормального рынка. 

Но что произошло за последние три-четыре года? Из негативных факторов: сильно выросли себестоимость строительства, стоимость финансирования, в частности из-за бридж-кредитов. При этом девелоперы включали в проекты очень много продуктовых «фишек» и решений, увеличивали инвестиции в благоустройство и места общего пользования, не уделяя должного внимания коэффициенту соотношения продаваемой площади к общей, и все это также сказалось на себестоимости и цене 1 кв. м продаваемого жилья. При этом повысились объемы строительства и конкуренция на рынке.

Из позитивных факторов: несколько стресс-периодов, которые пережили девелоперы за последние годы, их сильно закалили, заметно обогатилась практика управления девелоперскими проектами и их реализации, резко вырос средний уровень квалификации команды. И это внушает определенный оптимизм.

Однако на рынке есть застройщики, не успевшие пройти все «трендовые» трансформации. Кроме того, появилась целая плеяда новых игроков, которые заинтересовались девелопментом на пике его популярности и вышли на площадки, не имея ни опыта, ни команд, ни инфраструктуры. И сейчас они вступают, пожалуй, в самый сложный период для девелопмента России, когда стоимость денег и ставки по ипотеке на пределе, а строить и продавать надо, т. к. земля в бридже, выборка кредита идет, и катастрофически требуется покрытие на счетах эскроу. 

К этой же категории можно отнести прежних девелоперов, которые на тренде геоэкспансии взяли площадки в других городах и регионах, не имея там команд, инфраструктуры, да и опыта удаленного управления проектами в целом. 

И с этой точки мы как бы стартуем заново. Заново осмысляем финмодели, темпы продаж, инструменты покупки и сам продукт, который будет востребован в условиях невысокого спроса и высокой стоимости кредита. Вновь собираем воронки продаж, конверсии, отстраиваем медиастратегии и подходы к работе с агентами. Пытаемся оцифровать вклад каждого элемента всей коммерческой и продуктовой стратегии, чтобы оценить целесообразность и эффективность. Анализируем инфраструктуру и мотивацию людей, подрядчиков и партнеров, которые помогут вытянуть целевой уровень продаж по темпам и цене. 

 

Что делать начинающим и опытным игрокам сейчас?

 

Опытным — вспомнить «матчасть»

1) Подсушить планировки и места общего пользования. Сохранить и предложить клиенту решение его функциональных и рациональных задач оптимальным способом. Это небольшие площади комнат, минимальные потери на коридорах и дополнительных помещениях, доля продаваемой площади к общей — не ниже 78% — 80% и пр. Убрать «эксклюзивные» квартиры, оставив лишь те, что попадают в профиль ликвидности в конкретной локации и конкретном классе жилья. Очень тщательно и долго рисовать планировки, пока в проекте не останется ни одной плохой планировки, поскольку вся маржа, как правило, остается в 10% — 15% неликвидных квартир и подземном паркинге. Необходимо оптимизировать конструкторские решения, расход арматуры на куб бетона, унифицировать секции и этажи. 

2) Сделать доскональный анализ клиентского пути и опыта покупки жилья. Ошибки не пройдут, надо исключить потери на каждом этапе, будь то внешние коммуникации, сайт, соцсети, строительный забор, офис продаж, раздаточные материалы, менеджеры по продажам, технология продаж, инструменты покупки и «дожима» на каждом этапе воронки продаж — от скидки за встречу или бронь до индивидуальной конструкции сделки под каждого клиента, а также сервис, контроль качества и многое другое. 

3) Нужно создавать свое собственное лояльное комьюнити вашего бренда, а для этого необходимо инвестировать в бренд-маркетинг, PR, контент-менеджмент, создавать службу заботы о клиентах. Статистика показывает, что «любимые бренды» всегда проседают меньше, чем компании, которые не вкладывались в маркетинг отношений. 

4) Следует выстраивать долгосрочные отношения с агентствами недвижимости. Статистика неумолима: во всех российских городах доля сделок с агентствами недвижимости растет. Те, кто не выстраивал отношения с брокерами, пострадали, пожалуй, сильнее всех. Здесь нет какой-то сложной истины. Важны подлинная клиентоориентированность, причем в отношении не только самого клиента, но и агентов; неконфликтные мотивационные механизмы для отдела продаж; постоянные активности с измерением охватов и всей воронки продаж агентского канала; долгосрочные финансовые и нематериальные стимулы для продаж вашего проекта. Наконец, немаловажно самим быть приятным партнером для агентов. 

5) Необходимо привлекать внешние команды. Не «аутсорсить», а привлекать под точечные задачи, направленные на улучшение конкретных измеримых или качественных показателей. 

   

Для начинающих или выходящих в новый регион важно снизить свою толерантность к риску

В рискованные проекты лучше заходить либо с подушкой безопасности, либо с опытной высокоуровневой командой профессионалов, которые не допускают ошибок ни в обычные времена, ни, тем более, в кризисные. Это сравнимо с пилотированием истребителя: в крутое пике может войти лишь очень натренированный пилот, а для любого другого этот маневр сродни русской рулетке. Но и в том и в другом случае пилот имеет возможность катапультироваться — это и есть его подушка безопасности. 

Если говорить девелоперским языком, то в рискованные проекты может входить лишь очень опытный девелопер, который успешно справлялся с кризисами, и у него есть финансовые резервы, помогающие пережить финансовые трудности конкретного проекта. Поэтому критично смотреть на маржу безопасности, тестировать проект на риски инфляционного роста себестоимости без сопутствующего роста цены реализации. Есть все предпосылки предполагать, что в ближайшие год-два цены на квартиры будут расти ниже среднего уровня инфляции, а стройготовность уже не дает высокий буст к цене.

В отношении матчасти, описанной выше для опытных игроков, я рекомендую работать с внешними командами, обладающими опытом работы в разных проектах и на разных рынках, имеющими большую инфраструктуру, на которую можно опереться в случае нештатных ситуаций. Которые, безусловно, будут.

Да, это стоит каких-то денег, но это точно снижает риски и повышает вероятность коммерческого успеха проекта.

    

Реклама. ООО «Этажи Девелопмент» ИНН 7203529890

 

   

   

 

 

 

Другие публикации по теме:

Татьяна Чернышева возглавит в компании «Этажи Девелопмент» направление по работе с земельным банком и финансированием застройщиков

Рынок девелопмента: итоги 2023 года и тренды 2024-го

«Этажи Девелопмент» и застройщик FORMA объявили о запуске пятого корпуса в ЖК бизнес-класса SOUL в Москве

Как девелоперу выйти на большие объемы продаж в сложное время: директор «Этажи Девелопмент» о секретах успешных продаж и маркетинга