Строительная компания Стрижи и Альфа-Банк подписали в апреле 2025 года соглашение о дополнительном финансировании ЖК Русское солнце в Новосибирске, сообщает BFM. Сумма, направляемая на завершение первой, третьей и четвертой очередей строительства, превышает 1 млрд руб.  

   

Фото: Стрижи

    

Генеральный директор Стрижей Игорь Белокобыльский и региональный управляющий Альфа-Банка Андрей Фишер рассказали о причинах и особенностях данного решения, которое может стать спасением для рынка недвижимости в текущих экономических условиях.

«Мы подписали дополнительное соглашение к действующему кредитному договору на сумму 1,05 млрд руб., которые будут направлены на достройку первой, третьей и четвертой очередей ЖК Русское солнце, — прокомментировал Игорь Белокобыльский (на фото ниже), добавив: — Уже в ноябре прошлого года стало ясно, что проект требует дополнительного финансирования. Ситуация значительно ухудшилась из-за роста себестоимости строительных материалов и падения спроса вследствие фактического закрытия программ льготной ипотеки. Рынок не просто охладился, а уже серьезно замерз. Многие застройщики вынуждены приостанавливать проекты из-за недостатка средств. Несмотря на все трудности и неопределенность, нам удалось найти решение благодаря грамотному подходу Альфа-Банка».

   

Фото: bfm.ru

  

Представители компаний подчеркивают, что само решение о дофинансировании стандартное, однако в текущих рыночных условиях оно становится по-настоящему уникальным.

«На строительном рынке сегодня настоящий идеальный шторм: сохраняется инфляция, значительно выросли расходы на строительство, особенно ощутимо для жилья высокого класса. При этом платежеспособный спрос сильно снизился после того, как были сокращены госпрограммы льготной ипотеки, — рассказал Андрей Фишер (на фото ниже) и уточнил: — Стрижи — один из наших ключевых клиентов, и этот проект четко показал всю серьезность текущих проблем. Повышенная себестоимость и снижение спроса поставили нас перед необходимостью докапитализировать уже почти завершенный проект. Решение приняли быстро и уверенно, хотя и потребовалось время на детальную проверку и аудит. Альфа-Банк готов поддерживать текущие проекты и заходить в новые — как по жилой, так и по коммерческой недвижимости».

   

Фото: bfm.ru

   

Игорь Белокобыльский также отметил важность доверия между банком, застройщиком, клиентами и подрядчиками. «Нормативная база для таких решений есть, но они не применяются массово. Здесь ключевую роль играет доверие, — подчеркнул руководитель девелоперской компании. — Альфа-Банк понимает наш бизнес и оперативно принял решение, выгодное всем сторонам. Наши клиенты и подрядчики также проявили доверие и спокойно отнеслись к задержке, понимая ситуацию. Мы это высоко ценим и уже через три месяца планируем восстановить темпы строительства».

На данный момент по другим проектам компании Стрижи в Новосибирске дополнительного финансирования не требуется.

Руководитель ЕРЗ.РФ Кирилл Холопик (на фото ниже) отметил, что существенный рост себестоимости многоквартирного строительства (по разным оценкам от 40% до 80% за два года) по проектам, начатым в 2023 году, требует дополнительного финансирования по сравнению с первоначальным планом.

  

Фото: erzrf.ru

  

«У застройщиков нет живых денег. Их капитал, как правило, заморожен в недвижимости (непроданные квартиры, земельный банк). Источником средств, требуемых для завершения проекта, могут быть только банки, которые сейчас не имеют "аппетита" к кредитованию стройки. Их пугают плохие продажи, — отметил Кирилл Холопик и добавил: — Но и выйти из кредитования они не могут, поскольку это приведет к остановке строительства с крайне негативными последствиями для всех: банка (непогашенный кредит), девелопера (банкротство), дольщиков (возврат обесцененных денег со счетов эскроу)».

 

Фото: © Сергеев Валерий / Фотобанк Лори

  

Единственный выход из такой ситуации, по мнению эксперта, — это совместная работа банка и девелопера по оптимизации расходов, совершенствованию бизнес-плана проекта, его адаптации под новые условия. «Каждой из сторон приходится ужиматься в части ожидаемой прибыли ради выполнения обязательств перед дольщиками, — пояснил руководитель ЕРЗ.РФ. — Сценарий оптимизации расходов может предусматривать увеличение сроков строительства, чтобы темпы финансирования совпали с уменьшившимися темпами продаж. А это требует согласия дольщиков».

«К сожалению, отрасль находится на пороге ситуации, когда в условиях быстрого роста себестоимости пока еще отдельные случаи необходимости дофинансирования проектов примут массовый характер, — заметил Кирилл Холопик и резюмировал: — Поэтому опыт девелопера Стрижи, Альфа-банка в сочетании с разумным поведением дольщиков проекта «Русское солнце» является образцово-показательным. Такие примеры надо приветствовать и рекомендовать для изучения в качестве лучших практик».

   

   

   

  

   

  

Другие публикации по теме:

В условиях падения спроса сибирские девелоперы обсудили антикризисные стратегии

Марат Хуснуллин: Правительство РФ готовит ряд конкретных мер поддержки строительной отрасли

Эксперт: «пузырь» на рынке жилья скорее сдуется, чем лопнет

Гонка за клиентом: анализ региональных предпочтений и перспективы планов продаж

Антикризисный менеджмент в новых экономических условиях эксперты обсудят на РСН–2025

Общий обзор ситуации на девелоперском рынке России

Как управлять финансами в девелопменте

Эту тему на страницах портала ЕРЗ.РФ анализирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей ТУГАРЕВ.

 

Изображение сгенерировано нейросетью «Kandinsky»

 

В предыдущей статье была рассмотрена «Оптимизация расходов в девелопменте», напоминает эксперт. Однако, по его мнению, сама по себе оптимизация расходов — важнейшая, но не единственная составляющая эффективного девелоперского процесса. Тема управления финансами значительно шире, чем просто управление затратной частью. Поэтому данная статья задумана как логическое продолжение предыдущей.

Что есть управление финансами в девелопменте? Многие участники рынка считают ее дополнительной сервисной функцией, обслуживающей некие основные процессы: проектирование, строительство, продажи. В действительности же современная инвестиционно-строительная деятельность представляет собой, в первую очередь, управление финансовой составляющей, чему фактически подчинены все остальные процессы.

С точки зрения логичного и эффективного подхода, напротив, производственные процессы выполняют сервисную функцию по отношению к управлению финансами. Трансформация мышления людей, задействованных в производственных процессах, на подобный подход является основным залогом успеха современной компании.

 

Раздельное управление финансовой и инвестиционной деятельностью

Первым шагом на пути понимания финансов как в девелопменте, так и в любом другом инвестиционном процессе является разделение системы управления финансами на раздельное управление инвестиционной и финансовой деятельностью.

Источник: Академия девелопмента

  

Различия между двумя данными подсистемами отражены в таблице ниже.

Источник: Академия девелопмента

 

Наряду с пониманием того, что данные подсистемы имеют различную направленность, важно уяснить, что эффективное управление финансами достигается благодаря их абсолютной взаимосвязи и полной преемственности.

Часто встречаются следующие «перекосы»:

1. финансовая деятельность не отделена от инвестиционной ни в сознании управляющих бизнесом, ни в плане документов и подходов;

2. финансовая деятельность настолько отделена от инвестиционной, что они функционируют как две полностью отдельные подсистемы, не имеющие преемственности, в отрыве друг от друга.

  

Эффективный управленческий учет

Основным документом управленческого учета является бюджет предприятия.

Основные цели бюджета таковы:

● управление: принятие решений на основании плана затрат и доходов;

● оптимизация: когда мы видим показатели по различным статьям и понимаем, где лучше сосредоточить усилия по минимизации затрат и увеличению выручки;

● координация: согласование деятельности различных подразделений предприятия;

● коммуникация: доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

● мотивация руководителей на местах;

● контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей с запланированными;

● планирование потока денежных средств, в т. ч. предотвращение кассовых разрывов;

● анализ. На основании исполнения бюджета делается вывод по дальнейшему планированию.

 

Фото: © Дмитрий Калиновский / Фотобанк Лори

 

Производственный план

Практика внедрения и ведения управленческого учета (не только в девелопменте, но и в иных видах бизнеса) позволяет сделать однозначный вывод о том, что невозможно составление финансового плана без плана производственного (т. е. «физического»). Другими словами, нельзя спланировать расходы на прокладку трубы, не рассчитав предварительно ее необходимое сечение, расходы материала, не определив объем необходимой рабочей силы, механизации, ресурсоснабжения для данных процессов и т. д.

Исходя из этого, при составлении любых финансовых планов мы неизбежно приходим к тому, что производственный план всегда первичен. А составление производственного плана в свою очередь требует глубокого понимания механизмов бизнеса — его компонентов и логических взаимосвязей, а также налаженной системы коммуникаций между всеми подразделениями компании.

 

P&L и C-F

Как и в любом другом бизнесе, необходимо понимать разницу между такими понятиями, как P&L (Profit and loss, доходы и расходы) и C-F (Cash-flow, денежный поток).

Краткий смысл основных различий между данными способами распределения в соответствующих отчетных формах денежных средств во времени заключается в следующем.

 

Основные различия между P&L (отчетом о доходах и расходах) и C-F
(отчетом о движении денежных средств)

Источник: Академия девелопмента

 

P&L служит для оценки бизнеса и выступает в качестве ядра принятия управленческих решений в отношении вариантов развития проекта.

С-F позволяет управлять денежным потоком, своевременно привлекая средства, избегая кассовых разрывов, максимизируя норму внутренней доходности капитала акционера.

  

Особенности управления финансами на различных этапах жизненного цикла

Основными инструментами являются финансово-экономическая модель проекта и бюджет проекта. Существует определенная последовательность формирования и взаимного влияния соответствующих документов в ходе развития проекта, что отражено в таблице ниже.

Так, на первом этапе существует только финансовая модель, при переходе проекта в статус юридически закрепленного за инвестором начинает формироваться бюджет, который на последующих этапах служит основанием для регулярного уточнения финансовой модели.

Таким образом, реализуется принцип обратной преемственности подготовки аналитической финансовой документации. Что интересно, финмодель и бюджет при этом необязательно должны существовать в рамках двух разных документов. В некоторых организациях их объединяют в единый управленческий файл, что, впрочем, не меняет сути подхода, просто перетекание данных в этом случае происходит не между файлами, а внутри одного документа.

 

Источник: Академия девелопмента

 

Особое внимание предлагается обратить на строку таблицы «Исходные данные аналитики по управлению финансами». Она очень важна и отражает апробированный и рабочий регламент поэтапной оценки и уточнения доходной и расходной (особенно расходной!) частей проекта.

Несмотря на то, что такая последовательность оценки придумана далеко не вчера, регулярно появляются энтузиасты-новаторы, которые врываются на рынок с «прорывными» идеями о «новых» подходах к расчетам. В результате появляются кривые схемы оценки проектов. Наиболее распространенными из них являются:

● попытки оценить затраты проекта на допроектном, предпроектном и проектном этапах ресурсным методом (что в обиходе называется «посчитать до гвоздя»);

● попытки преодолеть в оценке себестоимости классическую последовательность оценки стоимости работ ресурсным методом: 1. Рабочая документация, 2. ВОРы (ведомости объемов работ), 3. Сметы, рассчитанные ресурсным методом;

● попытки директивно назначать показатели проекта по расценкам и срокам «сверху вниз» с указанием менеджменту обязательно в них вписаться. Это, как правило, приводит к политике менеджмента по сокрытию реальных данных, отражению в графиках нереальных сроков, а в бюджете проекта — нереальных показателей по затратам. Такого рода самообманом на сегодняшнем рынке занимается очень много компаний.

Важно также отметить, что там, где формируются сметы, появляются и нормальные тендеры. Таким образом, мы можем уже не только «считать деньги», но и управлять расходной частью.

  

Алексей Тугарев. Фото предоставлено пресс-службой Академии девелопмента

  

Принятие решений на основании финансовых моделей проектов

Наиболее эффективным и правильным является подход, обозначенный в заголовке настоящего раздела. Именно он в качестве ядра принятия решений позволяет использовать многофакторный анализ и сценарный подход, что в свою очередь дает возможность тестировать посредством финансовой модели любые многофакторные изменения проекта.

В основе данного метода лежит тезис, согласно которому любое изменение влечет за собой набор последствий. Например, какое-то предлагаемое решение может уменьшить себестоимость проекта, но, скажем, увеличить срок его реализации. Другое решение может увеличить себестоимость проекта, но при этом улучшить коэффициенты выхода полезных площадей и т. д. С учетом многофакторности влияния таких решений на проект единственно верным подходом к их оценке становится закладывание всех факторов в финансовую модель и анализ отклонений финансово-экономических показателей в том или ином случае.

Кроме того, многолетний опыт подтверждает еще одно заключение: в основе бизнес-процессов финансовой оценки (а именно управленческого учета, бюджетирования, финмоделирования) лежат формирование оргструктуры организации, ранжирование регламентов работы между подразделениями и выстраивание системы документооборота.

«В отсутствие данной основы любые попытки внедрения институтов финансовой аналитики (особенно с использованием соответствующих программных комплексов) подобны броуновскому движению и заведомо обречены на провал», — резюмирует создатель и руководитель Академии девелопмента, соучредитель компании — технического заказчика в строительстве Fizir Алексей Тугарев.

    

Реклама. ИП Тугарев Алексей Львович.  ИНН: 772480003006 

 

 

 

 

 

 

Другие публикации по теме:

Оптимизация расходов в девелопменте

Снижение себестоимости девелоперских проектов за счет префаб-технологий 

Банкротство девелоперских компаний: разбор механики — и как его избежать

Схема-пазл девелоперского бизнеса

Как технологии помогают застройщикам сократить расходы в кризис

Оптимизация системы продаж в девелопменте